روش‌هايي برای افزایش نوآوری و خلاقیت در یک شرکت 

نویسندگان :گری امونز،جولیا هانا و راجر تامسون
مترجم: عاطفه عبادی
منبع: HBR
در اقتصادی که بیش از حد رقابتی است، هرگز چیزی بیشتر از خلاقیت، برای موفقیت اهمیت ندارد.اما چگونه باید شرکتی ایجاد کرد که آزادانه از نوآوری بهره گیرد؟ و روی نوآوری سرمایه‌گذاری کند؟
برای پاسخ این سوال، نویسندگان نشریه دانش آموختگان دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد،به پنج تن ازاساتید این دانشکده در زمینه‌های فرهنگ،مشتریان،خلاقیت،بازاریابی و مبتکران مراجعه کردند. پاسخ‌های آنها ممکن است شما را متعجب کند.

کلایتون کریستنسون:
آیا افراد می‌توانند خلاقیت را یاد بگیرند؟
قصد ندارم در این مورد اغراق کنم، اما فکر می‌کنم 40 درصد از مردم (صرف نظر از کاری که انجام می‌دهند) فاقد ابتکار هستند و تنها 5 درصد از افراد به طور غریزی خلاق متولد می‌شوند. معمولا شیوه انجام کارها و فکر کردن این افراد از طریق شهود است. اگر کسی به ذهن آنها نفوذ کند وآنچه را که برای آنها شهودی است، رمزگشایی کند، بقیه ما می‌توانیم از آنها بیاموزیم. به یک معنا امید داشتیم که از طریق بررسی دی.ان.ای افراد مبتکر بتوانیم به وضوح بیان کنیم که آنها چگونه فکر می‌کنند، بنابراین در طول چندین سال با صدها نفر از مبتکران و حدود 5000 مدیرعامل مصاحبه کردیم تا شیوه‌های تفکری را که افراد خلاق را از مدیران معمولی متمایز می‌کنند، شناسایی کنیم.
طبق شعار تبلیغاتی اپل، افراد مبتکر «متفاوت فکر می‌کنند» و متفاوت فکر کردن منجر به تفاوت عمل می‌شود. از تحقیقات ما الگوهای پایداروسازگاری به دست آمد که توانستیم به یاری آنها پنج مهارت ابتدایی: ارتباط، مشاهده، پرسش، شبکه‌سازی و تجربه که زمینه‌ساز نوآوری هستند، راشناسایی کنیم.
در ابتدا و مهم‌تر از همه، افراد خلاق مهارت بالایی در برقراری ارتباط و تفکر ارتباطی دارند. آنها بین مسائل و مشکلات وایده‌های به ظاهر نامرتبط، ارتباط برقرار می‌کنند و ایده‌های جدید را با هم ترکیب می‌کنند.
مشاهده و پرسش ارتباط تنگاتنگی با هم دارند وهمپای هم پیش می‌روند. افراد مبتکرعوامل را مشاهده می‌کنند و می‌پرسند چرا؟ اگر مایلید که فرد خلاقی باشید، وقتی چیزی را می‌بینید، به آن توجه کنید و درباره چرایی و چگونگی‌اش پرس و جو کنید. بهترین مثال برای این مورد اسکات کوک است. او متوجه شد که صاحبان بنگاه‌های اقتصادی کوچک، معمولا رسیدگی به حساب‌ها، به روز کردن آنها و پر کردن فرم‌های مالیاتی را تا آخرین لحظه به تعویق می‌اندازند. اغلب فکر می‌کنند که دلیل این امر تنبلی یا بی انضباطی است، اما کوک دریافت که این افراد فکر می‌کنند که هر لحظه‌ای را که صرف انجام این امور می‌کنند، می‌توانند به مشتریان خود اختصاص دهند. بنا براین حسابرسی آخرین کاری است که تمایل دارند انجام دهند و این مشاهده و پرسش در نهایت منجر به به وجودآمدن نرم‌افزار کوئیک بوکز(حسابداری سریع) شد.
شبکه‌سازی مهارتی است که افراد خلاق ازآن به منظور شناسایی و گسترش ایده‌ها، در میان گروه متنوعی از افراد با سوابق و تجربه‌های متفاوت بهره می‌گیرند. مبتکران در تعامل با دیگران، احتمال یافتن بینش‌های مفید و سودمند را افزایش می‌دهند. ما به عنوان اساتید دانشکده کسب‌وکار هاروارد، آموزش دیده‌ایم که اگر دانشجویان در کلاس ادعایی را بدون پشتوانه داده‌ها و شواهد، مطرح کنند، آنها را گوشمالی دهیم. بنابراین دانشجویانی که از این دانشکده فارغ‌التحصیل می‌شوند، ارزش و احترام زیادی برای «تصمیم‌گیری اطلاعات‌محور و مبتنی بر حقیقت و تحلیل» قائلند.
این پنج مهارت در مجموع دی.ان.ای نوآوران را تشکیل می‌دهند. بنابراین بیاموزید که چگونه متفاوت فکر و عمل کنید و اینگونه چشم‌انداز خود را برای توسعه محصولات خلاقانه گسترش دهید.

رزابت ماس کانتر:
چگونه می‌توانیم یک فرهنگ نوآوری ایجاد کنیم؟
برای به وجود آوردن فرهنگی که در آن خلاقیت شکوفا شود، جرات و جسارت به خرج دهید. مبتکران مصمم در برابر موانع ایستادگی می‌کنند. اما شرکت‌ها نباید روی موفقیت افراد با وجود احتمالات حساب کنند، بلکه باید آنها را تغییر دهند.برای این کار سه راه وجود دارد:
1- نوآوری را در مرکز تدابیر و استراتژی‌های خود قرار دهید و آن را درهمه جا رواج دهید.خلاقیت را مانند یک هرم در نظر بگیرید: اندیشه‌ها و چشم‌اندازهای بزرگ در بالا، چند طرح برای توسعه در وسط و زیرساختی وسیع از بهسازی و پیشرفت مستمر، افزایش همکاری ومراحل اولیه ایده‌های نو در پایین. 2- مشاغل و وظایفی را حول نوآوری ایجاد کنید و آن را پیش نیاز کار خود قرار دهید.3- نوآوری را در هر یک از بخش‌های شرکت شناسایی کنید و به آن بها دهید. برای اینکه یک ایده به یک نوآوری موفقیت آمیز تبدیل شود، به مقدار زیادی حمایت و همکاری نیاز داریم.هنگامی که افراد با ارتباطات و تشویق‌های مستمر احاطه می‌شوند، جرات تلاش کردن،شکست خوردن، دوباره انجام دادن و دوباره سعی کردن را پیدا می‌کنند.

کارلیس بالدوین:
شرکت‌ها چگونه می‌توانند از ایده‌های خلاقانه مشتریان خود بهره‌مند شوند؟
اولین چیزی که مدیران باید بدانند این است که همان میزان از دانش و خلاقیتی که همیشه آرزو می‌کنید در محیط کارتان در اختیار داشته باشید،نزد مشتریان شما وجود دارد. این واقعیت را بپذیرید که آنها درباره آنچه در شرکت شما تولید می‌شود، روی هم رفته بیشتر از شما می‌دانند؛ چرا که فناوری، فرآیند طراحی را تقریبا به طور کامل مردمی کرده است و اینکه کاربران خلاق (کاربر- نوآوران) به لطف اینترنت می‌توانند خیلی سریع‌تر و ارزان‌تر ازآنچه در گذشته میسر بود، این کار را بارها انجام دهند.
پس نوآوری مشتری محور را تشویق و ترویج کنید و مزایای آن را از دست ندهید. البته مساله مالکیت معنوی (انحصارثبت نوآوری به نام صاحب آن) را همیشه در نظر داشته باشید.
پیدا کردن افرادی در محیط کارتان که به نوآوری علاقه و تمایل داشته باشند، مانند پیدا کردن سوزن در انبار کاه است. اینجا است که منبع‌یابی جمعیتی (انجام تحقیقات یا دیگر کارهای یک شرکت توسط عموم به جای کارمندان و صاحبان خود شرکت) به کمک شما می‌آید.
تعیین یک چالش و ارائه دادن انگیزه- چه در زمینه مقام و موقعیت و چه در زمینه مالی- باعث می‌شود که افراد خود را به عنوان منبع در اختیار شما قرار دهند. حتی ممکن است مایل باشید بعضی از آنها را استخدام کنید. بنابراین، این استراتژی می‌تواند علاوه بر تولید ایده برای محصولات جدید، در استعدادیابی و تامین منابع انسانی نیزموثر باشد.
گاهی مي‌توان یک انجمن (گروه) از کاربران مستقل از شرکت به‌وجود آورد. اقدام زیرکانه‌ای است، چرا که آنها نمی خواهند کنترل شوند و قصد دارند از محصول شما انتقاد کنند.اما احتمالا بهترین سیاست در قبال آنان این است که هم ساختار این گروه‌ها و هم انتقادهایشان را رواج وپرورش دهید و از آنها حما یت کنید.طبق این مدل شما کاربران را از طریق ایجاد چالش‌های گوناگون تشویق می‌کنید، به آنها اختیاراتی می‌دهید و آن میزان از استقلال را که یک انجمن نیاز دارد تا سالم و سرپا بماند، در اختیار آنها قرار می‌دهید. این کار نیازمند مقادیر زیادی شجاعت، راهنمایی و هدایت است.
خلاصه اینکه مرکزی ایجاد کنید که بتواند کاربران را به محیط کار شما جذب کند وبه کاربران مبتکر مجال بدهد که خود را نشان بدهند و فراتر از آن فضایی را به وجود آورید که در آن گروهی از کاربران بتوانند با شما همکاری کنند و کار خودشان و همچنین کار شما را نقد کنند. این‌گونه می‌توانید در قرن بیست ویکم از مشتریان خود بیشترین بهره را ببرید.

جان گودویل: 
چگونه یک محصول خلاقانه را با موفقیت بازاریابی کنیم؟
آنچه ما در کلاس به آن نقد داریم این است که توسعه یک محصول، تنها این نیست یک محصول جدید را به بخش بازاریابی حواله دهیم و از آنها انتظار داشته باشیم که آن را بفروشند. اورت راجرز که درحوزه نوآوری نظریه پردازی می‌کند، می‌گوید که در 50 سال گذشته،تفاوت بین یک محصول موفق و یک محصول ناموفق، در چگونگی طراحی- ویژگی‌های فیزیکی- آن است. او پنج عامل را مطرح می‌کند:
1- مزيت نسبی: آیا این محصول جدید نسبت به آنچه جایگزینش می‌شود (محصول قبلی) برتری دارد؟
2- سازگاری: آیا این محصول با شیوه‌هایی که مردم در حال حاضر به کار می‌برند، سازگار است؟
3- پیچیدگی: آیا طرز استفاده از این محصول بیش از حد پیچیده است؟
4-آزمایش‌پذیری: آیا می‌توان از این محصول در مقادیر کم و کوچک استفاده کرد؟ (امکان استفاده و امتحان کردن آن در مقیاس محدود، که میزان ریسک را کاهش می‌دهد)
5-مشاهده پذیری (مشهود و محسوس بودن):آیا افراد دیگری را می‌بینید که از این محصول استفاده می‌کنند؟
تمام این موارد ذاتا در خود محصول وجود دارند.پژوهش راجرز نشان می‌دهد که 75 درصد تفاوت میان محصولات موفق و ناموفق، مربوط به این پنج عامل است.اگر تمام این موارد به خوبی در یک محصول لحاظ شده باشند، بازاریابی آن بسیار آسان‌تر خواهد بود.
مزیت نسبی اولین شرط است.این شرط لازم است؛ اما کافی نیست.یک محصول جدید باید از بعضی جنبه‌ها بهتر از محصول قبلی باشد. برای گنجاندن عامل مزیت نسبی در یک محصول چند راه وجود دارد: می توانید با همان هزینه قبلی، سود و مزایای بیشتری به وجود آورید، با هزینه کمتر همان مزایا را ایجاد کنید یا اینکه با کمی هزینه بیشتر، مزایای بسیار بیشتری تولید کنید.حالت ایده‌آل ایجاد سود و مزایای بیشتر با هزینه ثابت است.
پی بردن به اینکه چه چیزی یک محصول را به محصولی جذاب برای مشتریان تبدیل می‌کنند، وظیفه بازاریابی است.
آیا ضرورتی دارد که به یک محصول مزایای جانبی و فرعی اضافه کنیم؟ همکار من، کلی کریستنسون معتقد است که افراد از هر محصولی دقیقا همان کارکردی را می‌خواهند که از آن انتظار می‌رود و لزومی ندارد که به یک محصول – علاوه برکاربرد اصلی آن-ویژگی‌هایی فرعی و غیرکاربردی بیفزاییم. 

استفان تومک:
در یک محصول چه مقدار تغییر می‌توان ایجاد کرد؟ 
افراد در برابر تغییر مقاومت می‌کنند.اکثر آنها دوست دارند کارها را همان طور که در حال حاضر انجام می‌دهند،انجام دهند وتنها ممکن است بخواهند که همان محصول آشنا سریع‌تر و ارزان‌تر در اختیارشان قرار بگیرد.در بازاریابی باید همیشه این مساله را مدنظر قرار داد.
یک شرکت چگونه می‌تواند بین خلاقیت و نوآوری و نیاز به روش‌ها و ساختارها تعادل برقرار کند؟ اما پیش از مطرح کردن این موضوع، یک شرکت باید زمانی کافی صرف مساله‌ای کند که همیشه از آن غفلت شده و با این حال مهم‌ترین بخش فرآیند نوآوری است. بنابراین هرگاه مشکل تعریف شد و هدف معین شد، دو اقدام کلیدی در پیش دارید: کنکاش ایده‌های جدید و تصمیم‌گیری در مورد اینکه کدام یک از این ایده‌ها و اندیشه‌ها ارزش پیگیری دارند. طبیعت انسان این‌گونه است که به محض شنیدن یک ایده جدید، دنبال معایب آن می‌گردد، پس در طول جلسات مشکل یابی گروهی، نباید هیچ نقدی مجاز باشد. شرکت طراحی آی.دی.ای.اُ در جلسات مشکل‌یابی گروهی خود از شرکت‌کنندگان می‌خواست که مثلا در کمتر از 45 دقیقه،150 نظر و ایده ارائه کنند. محدودیت شدید زمانی و سهمیه‌ها آنها را وادار می‌کرد هر آنچه را که به ذهنشان می‌رسید (با اینکه احمقانه به نظر برسد) بازگو کنند و بلافاصله پس از اتمام جلسه، ایده‌های گوناگون در معرض نقد قرارمی‌گرفت. پس از پدیدار شدن ایده‌های ناب و قابل اطمینان، برای رسیدن به آنچه استیوجابز «راه‌حل زیبا و ظریف» می‌خواند، تعامل و عمل متقابل بین سازندگان و منتقدین و بین افراد اهل اندیشه و افراد اهل عمل آغاز می‌شود.
اگر در یک شرکت کارکردهای متفاوت و گاه متضاد ایده‌های نوآوری را با روش‌های عملی کردن آنها، هوشمندانه مدیریت کنید، می‌توانند با هم همزیستی داشته باشند و حتی یکدیگر را تغذیه کنند. در واقع اگر می‌خواهید یک شرکت مبتکرو خلاق داشته باشید، باید هر دوی اینها (نوآوری و فرآیند عملی کردن آن) را با هم داشته باشید. دنیای اقتصاد